作者：洪贊凱
在台灣一般企業都存在著跳槽、抱怨、辭職等現象，幾乎到處可見；造成這些現象的緣由在於企業對於員工的職涯發展普遍不太重視，再者，績效管理機制包括薪酬制度，教育訓練等與員工個別職涯發展連結度不佳，導致員工職涯發展受限，福利保障不夠完善，不僅僅是普通員工，員工們也無法得到最基本的薪金待遇和福利待遇。然而，員工的職涯管理則是從組織角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本，員工的職涯發展規劃作為企業組織管理的核心，員工職涯管理是組織為其員工設計的職業發展、援助計畫，有別於員工個人制定的職涯發展規劃，職涯發展規劃是以個體的價值實現和增值為目的，個人價值的實現和增值並不局限特定組織內部。
首先，員工職涯發展課題是目前的企業的顯學，所謂千軍易得，一將難求，「人才是企業最重要的資產」 在職場上的所有員工皆會面臨個人的生涯發展，有智慧的 管理者會 選擇優 先培養人才再考慮績效。 Feldman等人(1988)指出個人的職涯發展的影響因素可歸納成個人、工作與組織等三項因素，根據過去傳統的職涯階梯模型理論，在Hall(1985)研究中曾提出員工在職業生涯過程中會經歷幾種不同的階段：(一)嘗試期、(二)探索期（在25歲前）、(三)成長、(四)建立期（在40歲以前）、(五)衰退期（在50歲以後）。而每階段中皆有其固定的任務、角色以及在此時期的相關需求、激勵、態度與行為，且生涯所面臨狀況會因經歷之不同階段而有所不同，職涯有成功也有可能停滯，故學者們也相繼提出一些在職涯模式的類別。舉例來說，在Ference等人(1977)研究中提出管理者的生涯模式來說明，以管理者的角度和組織間的組合來分析，其內容詳細說明如下：
(一)管理者生涯模式
以現在的績效為縱軸，未來可能的晉升機會為橫軸，來說明管理者可能在未來產生的職涯概況。其分別有四種類型：
1.牢靠型(solid citizens)：是指員工在工作上目前的績效表現良好，但未來晉升可能性很低，會產生有效的職涯停滯。
2.明星型(stars)：是指員工在目前的工作績效表現良好，且未來晉升的可能性也很高，屬於一般正常的狀況。
3.學習型(learners)：是指員工現在的工作績效表現低於一般水準的，但學習力強，未來還具有潛在的晉升機會。
4.枯萎型(deadwood)：表示員工目前的績效表現不好，未來可能也完全沒有晉升的可能，在此就產生了無效的停滯。這類型的人會是組織最大的問題，因為這類型的員工也容易受到主管的漠視，而使個人的工作動機或學習能力產生更消極的態度將會影響組織發展。
若將職業生涯的定義和觀念加以分類，則大致可分為『主觀職業生涯』和『客觀職業生涯』兩種 (Scholl, 1983)，所謂『主觀職業生涯』是將職業生涯視為與個人工作生活有關的一系列工作經驗或態度，因此相關的研究主題有：職業選擇、職業生涯發展、職業生涯階段等；而所謂『客觀職業生涯』是指在組織中的結構特性，亦即組織中層級化的職位。然而，根據牛津辭典的解釋，職業生涯(Career)原為「道路」之意，可以引申為個人一生的道路或進展途逕。有關職業生涯的定義眾說紛紜，而綜合各家觀點，可將職業生涯大致分為三種；Hall(1986)指出職業生涯的特質包括了：(1)個別性：指個人職業生涯發展是否成功，完全依據個人的評價而定(2)環境性：職業生涯發展過程中個人之行為深受環境之影響(3)相關性：職業生涯是對工作有關的經驗而言(4)終身性：職業生涯涵蓋的期間為一個人的終生。Derr and Laurent (1989) 將職業生涯的概念分為『內在職業生涯(internal career)』和『外在職業生涯 (external career)』兩種。所謂的『內在職業生涯』係指個人對工作生活及所扮演角色的主觀看法；至於『外在職業生涯』則是指現實工作生活的事實、限制、機會和工作順序。簡單的區別方式則是將『內在職業生涯』視為個人主觀層面，而將『外在職業生涯』視為反映組織和職業機會與限制之客觀真實世界。換言之，『內在職業生涯』的核心是指個人在組織和職業中對職業生涯之自我觀念；若以心理的觀念或社會的觀念來考量，所謂『內在職業生涯』則是個人的主觀知覺，而『外在職業生涯』則代表對外在客觀工作環境的建構與詮釋。
另一方面，職業生涯成功是每個人追求的人生目標，唯成功的定義不一，Seibert 與Kraimer(2001)定義生涯成功(Career Success)為「個人從工作經驗中所累積的正向的心理與工作成果/成就」。Jaskolka 等人(1985)曾指出，生涯成功乃是一種評估概念，取決於由誰來評估它。目前，國內外研究者普遍將生涯成功的操作型定義分成兩個層面，包括客觀/外部生涯成功和主觀/內部生涯成功。
客觀/外部生涯成功(objective or extrinsic career success)指可見且易於客觀計算的指標，包括整體薪酬、升遷次數以及其他威望、財富、成就等外部標示(Hunt,1986; Judge et al., 1995; Callanan, 2003)。主觀/內部生涯成功(subjective or intrinsic career success) 則受到工作者的自我標準、年齡與職涯階段、抱負與主張的影響(Betz & Fitzaerald, 1987; Gattiker & Larwood, 1986)，強調工作者對於個人成就的觀感，及其對於生涯的滿意度(Judge et al., 1995)，包括工作滿意度(例如，同事、上司、工作整體的滿意程度(Hunt, 1986; Judge et al., 1999)以及對於生涯成就、價值與抱負實現的滿意度。
近年來因受限於企業國際化程度及產業規模等因素，職涯發展規劃在台灣產業界多所流於形式且一般的產業常以年資作為晉升的重要考核因素之一，故對員工來說工作內容常常一做數年未曾改變，工作型停滯也就更趨於嚴重。再者，當績效管理機制產生問題而影響員工對其所處的組織的晉升機會減少以及隨時要面臨被裁員的情境下會讓員工對於組織與工作產生不信任感與工作壓力。此時員工在工作上的壓力過大時，會對員工個人身心有巨大的影響(Feldman & Weitz,1988)。因此績效管理機制對於員工的職涯管理會有所影響，此論點是無庸置疑的。再者，員工職涯管理有一定的引導性和功利性，可以幫助員工完成自我定位，克服完成工作目標中遇到的困難挫折，鼓勵員工將職業目標同組織發展目標緊密結合，盡可能多地給予他們機會。績效管理不僅是員工職業生涯管理的重要環節，更是企業職業生涯管理發揮成效的前提和保障。但目前，許多企業員工職業生涯管理在這一方面做的並不十分完善且績效評估常失去準度。若績效評估出現問題，導致員工受評核結果與員工實際付出不匹配，嚴重降低了員工對企業的忠誠度，導致員工工作積極性降低，降低了對企業的滿意度和忠誠度，最終導致不少員工因此而跳槽。
績效管理機制中的二個重要元素，績效評估與激勵是企業員工職業生涯管理的核心思維，是提高職業生涯管理成效的關鍵手段，也是最能夠展現一個人企業制度優勢的管理工具。但目前，大多數企業在績效評估和激勵上依舊不夠合理，導致職業生涯管理缺乏制度優勢。比如績效評估缺乏公正性、公平性，以致員工績效評估嚴重失準，員工付出得不到應有的回報，而沒有付出的員工反而還得到了企業的獎勵，造成企業在員工們內心的地位下降，大大降低了員工們對企業的忠誠度和滿意度。另外，管理者因為一些個人目的或政治性考量而扭曲了績效評估結果，使人質疑績效評估結果的有效性。這些扭曲的績效評估評分將對員工和組織產生一些負面結果，因此，應如何減緩管理者有意或無意地扭曲評估的結果，確實為現代管理領域一項重要的課題。
Longenecker (1989)發現績效評估的情境中，大約有百分之七十的主管意圖給予員工過高或偏低的評估分數，績效評估的結果被扭曲並偏離組織原來的目標，使得績效評估喪失其功能，顯示績效評估評分的扭曲問題值得重視與探討。進一步來說，績效評估最關鍵的因素在於參與績效評估的人員，其人員本身的相關經驗及知識為做出直覺判斷的重點，然而所運用的方法與程序是否合適與正確，亦是績效評估是否能成功主要因素。因績效評估分數在評量的過程中，其評估方式過於嚴格或過於寛鬆，都容易在評估的結果上產生偏誤，此現象也容易使績效評估制度的功能失去其原本預期效用(Bernardin and Orban，1990)。為了提升員工或組織整體的生產力，許多企業也透過以績效為考量依據的薪酬方式來激勵員工，但是當績效與薪酬之間的連結較弱時，員工的表現將無法得到對等的回饋，而績效表現較好的員工若無法被適當的激勵，也容易降低員工對於組織的認同感(Glen,1990; Longenecker,1989)。且當員工有優異的績效表現時，績效的評估結果卻為平平或中等的績效時，這些員工也會降低持續努力的動機。
另一方面，績效評估結果的持續偏誤不僅反應出組織績效評估問題，倘若績效評估鬆散的現象持續擴大時，一但企業因各種原因而必須作出解雇員工之決策時，企業若未掌握支持該績效評估之有利文件及明確因素時，將可能衍生出非法解雇的訴訟案件(Roberts, 1998)。整體來說，組織擁有正確的績效評估結果是相當重要的，其有下述重要性。對於組織的員工來說，績效評估結果會影響員工對組織公平性的知覺，組織可以藉由獎勵員工去和員工的工作表現作聯結，進而產生激勵員工的效用。對於組織而言，若能以有效的考核評估結果為基礎，將可協助組織進行內部人力規劃、員工發展訓練並提供人事決策上的依據，例如可作為薪酬設計、員工異動等的參考。再者，Roberts(2002) 認為評估系統缺乏擔責是績效評估失靈主要的原因。Grover(1993)指出，在考核者必須擔責的情境下，他了解到他的行動將被某些對象所評估時，會感受到較強的責任感與壓力；反之，當考核者不清楚什麼行為才是組織所預期的行為，或考核者對考核行為的重要性感到模糊時，他無法感受到責任感，因此可能產生扭曲評分的行為。所以，相較於單一考核者通常為了自己害怕擔責而左右了評估的結果，而績效評估的結果不正確，會使績效評估失去效用(Bernardin and Orban，1990)。因此，績效評估的決策過程中，建議可利用群體的決策以促進群體共識、集思廣益、更多的選擇、避免個人利益及增加合法性等各項優點。績效評估環境中主管要對績效評估負責，可以引起主管認真蒐集績效資訊，並投入更周延及完整的思考，進而提升績效評估準度。但對於評估能力較差的主管，即使他知覺到要對績效評估過程負責，但卻沒有足夠的能力可以正確地評估績效資訊，造成績效評估準度下降。對於主管績效評估能力與績效評估準度有加強的效果，故未來企業可針對主管績效評估能力方面規劃訓練課程，以提升主管績效評估的能力，並同時強化主管與部屬間的連結關係，使主管在進行績效評估時，能依據可靠且充足的資訊以進行評估，進而提高績效評估準度。
此外，組織可利用績效管理機制進行關鍵職位的確認及該職位所需的條件，再行檢視目前職位上的人員是否有條件上的缺口，再交由人管部門或是組織的人才發展部門進行相對應的職涯發展規劃，這是許多企業在對員工進行職涯管理時，所缺少的步驟，因而影響員工職業生涯管理成效，不利於發揮員工的潛能與創新能力。另外，依據馬斯洛的需求理論，員工須有外在條件的滿足後方有自我發展的動機，因此可藉由改善員工薪酬福利待遇，提高職業生涯管理具體的保障；改善員工工作環境與提升任務分配效率，提高職業生涯管理成效；提升績效評估準度與改善激勵方式等，打造職業生涯管理制度優勢；並加大對員工的教育訓練，發揮職業生涯管理作用，用以解決當前企業員工職業生涯管理存在的問題。企業更可針對性地制定出科學合理的解決對策，比方說，利用優化的績效管理機制適時調整內部員工薪酬待遇，導入寬幅薪酬理念，合理優化寬頻薪酬區間。確保各層級企業員工擁有適合自身的薪酬待遇；建立各種薪酬獎勵措施，積極設立更多的獎勵方式，並適時調整獎勵的額度，適時提高優秀員工薪酬待遇；同時，強化溝通員工對薪酬標準的看法和建議，建立薪酬評估機制，及時評估基層員工對薪酬的滿意度，然後根據滿意度的狀況適當地調整薪酬幅度；較具規模的公司可考慮導入員工分紅機制，讓優秀的內部員工持股，根據股份占比情況，分配企業年終利潤，配合績效管理機制建立薪酬制度讓員工的職涯發展規劃能更加完善。
一言以蔽之，員工職業生涯規劃要成功需要配合組織的績效管理機制，因為績效管理機制是一個系統的體系，系統是輸入，流程，產出及回饋環境所組成，需要全面考慮到企業未來發展，要尊重市場發展規律，符合企業發展文化，可讓職業生涯規劃得到了多數員工認同，樹立起良好的發展理念。因此，企業員工職涯發展規劃管理不是片面的，在良好的績效管理機制下仍需要企業與員工共同完成，擁抱共同的目標，建立優質企業文化，為員工提供融洽和諧的工作氛圍，進一步提升員工歸屬感、責任感，有效激發員工積極性創造性，消弭多做多錯，少做少錯的不良風氣，端正工作態度，員工的心理上需認同企業目標，方能有利於職業生涯規劃管理，以人為本的管理理念，落實員工的教育訓練，使員工能在企業內部展現所長，提升工作效率。一方面，企業要實現職涯發展規劃作用得到發揮，通過規劃提升員工理論知識和實務能力，看到自身快速成長，從根本上解決自身不足，實現企業與員工共榮共存的目的。
雖說職涯發展規劃是企業內部所有成員共同的責任，惟企業人力資源部門需負起領頭羊的角色，發揮好職能部門功能，不斷強化職涯發展規劃宣傳工作，使員工樹立良好的工作心態，激發工作熱情和當責的態度，使員工均能正確看待自己的職位，切實感受到職業生涯規劃對自身的長遠意義。在組織人力資源的多元規劃中，職涯發展規劃是新方法、新思想，要想使新思想融入管理，則不斷要調整觀念，運用新思維方式，解決新問題，新方法能夠有別於傳統方式，在考慮問題、組織工作中能夠起到事半功倍的效果。要想實現良好效果，則須讓員工改變既有僵固的思想，轉變觀念，可以利用各種宣傳方法，全面加強宣傳、學習及教育訓練，讓員工對職涯發展規劃有良好的認知，使員工能夠在思想上達到轉變，適應外部環境快速變遷，使組織發展的各項策略目標皆能充分融入員工自身的職涯發展當中。
整體而言，面對動態複雜的競爭環境，企業要發展，要在激烈的競爭中佔有優勢地位，並且需擁有優秀的忠誠於企業的人才，這樣才能具有強大的競爭優勢，以利企業永續經營。人才是促進社會進步和企業發展的主要動力，現代企業發展，離不開人才建設，員工可以通過職涯發展規劃達到自身定位，在進行職涯發展規劃時，員工能夠拋開個人情感因素，正確客觀真實評價自己的價值，在規劃中，還可以即時因應社會變遷，提前做好應對困境的準備，使工作更加順利投入，企業員工看清自身優勢和長處，找出自己的價值定位，將自身的個性、專業和職能全面做好兼顧整合，為自己尋找一個充分施展才華的機會，達到自己在企業內部的定位。對員工而言，當找對自己定位後，就需要根據定位明確未來目標，進一步確認自身之優缺點，設立自身前進的目標方向，使自身不斷增強工作動機，降低挫折感，使自己通過正確的職業規劃而擁有可期待的人生理想。然而，員工職涯發展規劃不是獨立的，需要搭配完善的績效管理機制，通過績效管理機制進行員工職涯發展規劃，不僅可以建立組織的人才團隊，亦可推進企業能夠正常運作且持續發展，企業若是能夠優化績效管理機制，運用於員工的職業生涯規劃，不僅能夠幫助主管瞭解員工，員工更能瞭解自己，認知自身的不足，這樣才能促進自己工作主動，改正缺點，使自身危機感和緊迫感得到加強，儘早實現自己目標，在未來的個人職業生涯中更加努力，運用良好的職涯發展規劃，並且能夠把企業資源運用最大化，組織績效極大化。
惟有透過績效管理機制，員工職涯發展規劃才能有效發揮作用，促使企業散發出應有的發展活力，通過規劃設計從心理上薰陶員工，使員工心中形成一個客觀合理的願景目標，通過個人目標的實現，推動企業目標的實現。另外，要讓員工充分認識到職涯發展規劃是明確職涯發展方向、確立目標、制定計劃的有效途徑的方法，通過職涯發展規劃，使自身能夠得到提升，為自己將來職業發展創造條件和積蓄能量，讓自己設定的職位目標成為可能性大幅提升。企業要想發揮職涯發展規劃作用，就不能只在少數人中實行，需要全面調動起全員參與積極性，讓全體員工共同參與，建議企業可舉辦各類生涯講座、提供員工建言平台，鼓勵員工建言，讓普通員工認識到職業生涯規劃工作涉及到每個人的切身利益，是幫助員工實現職業發展、成就自身價值的最好方法。總之，有效的績效管理機制對職涯發展規劃的成功與否占相當大的比重，其關係到組織整體運作的方向及目標，組織若能擁有良好之績效管理機制，其又具相當的績效評估準度則不僅能增加員工在工作上之努力程度，同時提升員工對組織之認同度，及發現企業人才，進而提升組織整體競爭優勢。企業實施合理的績效管理機制配合員工職涯管理，一方面可以更好的發展員工，更能有效地激勵員工，為企業自身的發展源源不斷地提供人才，最終方能達到企業和員工的雙贏局面。
參考文獻
Aguinis, H. (2007). Performance management. London: Printice Hall.
Aldrich, Howard E. & Ruef, Martin (2006). Organizations Evolving (2nd ed.).London: Sage.
Bernardin H.J. & Orban J.A. (1990). Leniency effect as a function of rating format,purpose for appraisal, and rater individual differences. Journal of Business and Psychology, 5(2), 197-211.
Ference, T. P., Stoner, J. A. F., & Warren, E. K. (1977). Managing the career plateau. Academy of Management Review, 2(4), 602612.
Feldman, D. C., & Weitz, B. A. (1988). Career plateaus reconsidered. Journal of Management, 14(1), 6980.
Fink, S. & Longenecker, C. O.(1998). Training as a performance appraisal improvement strategy, Career Development International,3(6).
Glen, Robert M. (1990). Performance appraisal: An unnerving yet useful process.Public Personnel Management, 19(1), 1-10.
Greenhaus, J.H., Parasuraman, S., & Wormley, WM. (1990). Effects of race on organizational experiences, job-performance evaluations, and career outcomes. Academy of Management Journal, 33(1), 64 -86.
Hall, D. T., & Mirvis, P. H. (1996). The new protean career: Psychological success and the path with a heart. The career is dead–long live the career, 15-45.
Judge, T. A., & Bretz Jr, R. D. (1994). Political influence behavior and career success. Journal of Management, 20(1), 43-65.
Judge, T. A., & Cable, D. M., Boudreau, J. W., & Bretz, R. D. (1995). An empirical investigation of the predictors of executive career success. Personnel Psychology, 48, 485-519.
Longenecker, C. (1989). Truth or consequences: Pohttcs and performance appraisals. Business Horizons, 32(6), 76-82.
Roberts Gary E. (1998). Perspectives on enduring and emerging issues in performance appraisal. Public Personnel Management, 27(3), 301-320
Scholl, R. W. (1983). Career lines and employment stability. Academy of Management Journal, 26(1), 86-103.
Seibert, S. E., Kraimer, M. L. & Crant, J. M. (2001). What do proactive people do? A longitudinal model linking proactive personality and career success. Personnel Psychology, 54(4), 845-874